Gestão de riscos como estratégia competitiva

Essa gestão passa, inevitavelmente, por uma agenda ESG, que há tempos deixou de se restringir à esfera reputacional e passou a fazer parte da estratégia das companhias, como uma ferramenta que ajuda a antecipar e a administrar desafios que tendem a se materializar no longo prazo.

O entrave, no entanto, é que essa visão ainda não se consolidou entre a maioria dos gestores brasileiros. O mapeamento “A maturidade social, ambiental e de governança nas empresas brasileiras”, feito pela Beon, em parceria com a Nexus, analisou o grau de maturidade das práticas ESG no País. E mostra que, embora 51% das empresas afirmem ter uma estratégia de sustentabilidade e um mapeamento de riscos e oportunidades socioambientais, a maioria delas (67%) não possui matriz de materialidade.

“Há um entendimento no mercado de que os aspectos socioambientais podem afetar o negócio, mas a implementação de uma estratégia consistente ainda é pouco presente. Especialmente na forma como a gestão das organizações incorpora o impacto de longo prazo em seus processos de tomada de decisão, que ainda são muito pautados pelos resultados do ano corrente ou do trimestre”, avalia o CEO da Beon, Danilo Maeda.

Pode-se afirmar que o despertar de algumas companhias para a gestão de riscos e para a estratégia ESG é questão de tempo. Isso porque, além de ser o alicerce de uma gestão mais estruturada, ela também é uma demanda do mercado e dos investidores, cada vez mais atentos às exigências globais que prezam pelo mapeamento das ações e pela mitigação de impactos negativos na sociedade e no planeta.

Nesse cenário, as companhias passarão, inevitavelmente, a recorrer a consultorias especializadas em ESG para identificar os pontos cegos de suas operações e antecipar riscos. “Há vários perfis de organizações [que buscam esse serviço]. Algumas agem por entendimento e amadurecimento da gestão; há também empresas que passam a se mover nessa direção por pressão de stakeholders; e há companhias que avançam motivadas pela atração e retenção de talentos, com um olhar interno de gestão que torna o tema ainda mais relevante. O que todas têm em comum é uma visão mais de longo prazo”, explica Maeda.

Foi por entender a importância dessa visão de longo prazo que a FSB Holding, grupo com mais de 40 anos de atuação, iniciou a estruturação de seu programa de gestão de riscos e compliance.

Na elaboração desse modelo foram considerados não apenas os riscos comuns a qualquer empresa brasileira, como os de natureza tributária e trabalhista, mas também aqueles específicos do setor de comunicação e reputação, no qual a companhia atua.

“Nos últimos 20 anos, a empresa vem evoluindo na forma de entender o próprio negócio. O marco temporal que podemos estabelecer é 2014, quando a companhia tomou a decisão de ser apartidária e não participar de campanhas políticas. A partir daí, consolidaram-se quatro pilares de gestão de risco ligados ao compliance: prevenção à corrupção; conflito de interesse e segregação de informação; não atuação política; e uso de informação privilegiada. Esses temas são diretamente relacionados à natureza do negócio”, explica Davi Nogueira, CFO da FSB Holding.

Com base nesses pilares, desenhou-se uma política que neutraliza riscos e passa por ações como a elaboração de um manual de conduta para os colaboradores, treinamentos periódicos para as equipes, cláusulas contratuais anticorrupção em contratos com fornecedores e clientes, canal de denúncias externo, separação de equipes para atender setores privados e públicos, e auditorias internas voltadas à verificação de condutas e controles internos.

Os resultados são visíveis. Além de ser uma das empresas de comunicação mais longevas do País, a FSB se consolidou como uma das principais companhias do setor. “Esse modelo de gestão de risco busca não apenas garantir a sobrevivência da empresa, mas também demonstrar, por meio de auditorias realizadas por clientes em determinados momentos, que nossos controles são sólidos e confiáveis. Isso nos permite atuar com diferentes clientes de um mesmo setor e acaba tendo um impacto direto na geração de receita. É um exemplo claro de que a gestão de risco contribui tanto para a continuidade quanto para a geração de valor para o negócio”, finaliza Nogueira.