60% das empresas não contam com estratégias ESG

A pressão da sociedade é enorme. Consumidores, investidores e funcionários, enfim, todos os stakeholders de médias e grandes empresas estão atentos à adoção das boas práticas relacionadas à agenda ESG. A sigla é um acrônimo para Environmental, Social and Governance; em português, Ambiental, Social e Governança corporativa, uma pauta com muito espaço para avançar.

Esse é o cenário apontado no primeiro levantamento sobre o tema realizado no país, que teve a participação de 400 executivos de todos os setores da economia. “O objetivo era avaliar as estratégias, os riscos e as oportunidades socioambientais traçadas pelas companhias, além de entender quais ferramentas e mecanismos de gestão já foram implementados para cumprir a agenda”, explica Marcelo Tokarski, sócio-diretor do Instituto FSB Pesquisa, responsável pela realização do estudo, feito a pedido da consultoria de ESG Beon.

O estudo revelou que apenas 12% das médias e grandes empresas estão nos estágios mais maduros de gestão da sustentabilidade, enquanto 60 % não contam com estratégias ESG. E mais: 20% atuam com temas socioambientais apenas para se proteger de danos à reputação, e 40% tendem a adotar boas práticas apenas a partir de requisitos legais ou pressão de stakeholders.

Apenas 29% das participantes começam a adotar compromissos mais profundos, com uma gestão efetiva de ações que geram impactos socioambientais.

Segundo Danilo Maeda, head da Beon, o mapeamento indica que as empresas ainda têm muito a avançar em relação às estratégias sustentáveis. “As boas práticas ESG são adotadas por uma fatia pequena do mercado, o que sinaliza um risco importante, uma vez que as transformações necessárias à agenda do desenvolvimento sustentável são sistêmicas e dependem do envolvimento de todos os atores”, ele explica.

Maeda destaca que as práticas de sustentabilidade corporativa abrangem uma série de medidas e o ideal é estabelecer uma estratégia que conecte o negócio aos aspectos socioambientais, desenvolvendo um processo de gestão voltado para o acompanhamento de seus impactos, riscos e oportunidades.

O caminho para incorporar as melhores práticas envolve um sistema de indicadores ESG bem desenhado, com metas e planos de ação para os temas mais relevantes. “O aspecto chave é estabelecer compromissos verdadeiros e diligência na execução”, ressalta o head da Beon.

Valor Econômico: Quais são os principais avanços das empresas, até o momento, em relação à agenda ESG?

Danilo Maeda: Os principais avanços até o momento estão relacionados com o fato de que as práticas ESG, ou de sustentabilidade corporativa, são hoje percebidas por boa parte do mercado como algo que reduz a exposição a riscos e adiciona valor ao negócio. Com isso, a agenda ganha relevância estratégica e passa a fazer parte das principais decisões.

E em quais aspectos ainda há potencial de avanço?

O principal aspecto para avanço é a necessidade de que estratégias de sustentabilidade se tornem mais presentes nas empresas de forma geral. Nossa pesquisa identificou que, atualmente, boas práticas ESG são adotadas por uma fatia relativamente pequena do mercado; o que sinaliza um risco importante, uma vez que as transformações necessárias à agenda do desenvolvimento sustentável são sistêmicas e dependem de um envolvimento mais amplo de todos os atores.

Explique o que são as práticas sustentáveis de uma forma macro: como as companhias podem entender as estratégias de sustentabilidade de uma maneira ampla e o que elas devem incluir?

Práticas de sustentabilidade corporativa são uma série de medidas que empresas podem adotar para gerenciar seus impactos, riscos e oportunidades socioambientais. Como esses aspectos podem ser muito diversos, a depender do modelo de negócios de cada organização, é recomendável que, mais do que pensar nas possíveis práticas de sustentabilidade corporativa em si, as organizações se preocupem também em estabelecer uma estratégia que conecte o negócio com os aspectos socioambientais. E que tenham um processo de gestão voltado para acompanhar seus impactos, riscos e oportunidades.

Como as empresas podem melhorar as suas práticas de sustentabilidade?

Um sistema de indicadores ESG bem desenhado, com metas e planos de ação para os temas mais relevantes, irá permitir que se faça o devido acompanhamento de desempenho e melhoria contínua das práticas de sustentabilidade. Tratam-se de temas que fazem parte do negócio, portanto, via de regra existem estruturas responsáveis por gerenciá-los. O aspecto chave é estabelecer compromissos verdadeiros e diligência na execução.

Por que as boas práticas de sustentabilidade são fundamentais para o sucesso do negócio? Por que é tão importante as principais lideranças das empresas se comprometam com a agenda do desenvolvimento sustentável?

Devido ao potencial de reduzir a exposição da empresa a riscos e de adicionar valor ao negócio, ao mesmo tempo em que endereçam questões relevantes para a sociedade, que também impactam o negócio. Não existe empresa saudável em uma sociedade ou em um planeta doente. Tal envolvimento está sendo cobrado pelos diversos stakeholders (públicos estratégicos) que são fundamentais aos negócios. Então, esse engajamento torna-se quase obrigatório.

Quais os principais pontos ou passos que uma empresa deve observar e seguir, para implementar e avançar na agenda ESG?

Essa jornada está descrita na nossa metodologia de trabalho, chamada Ciclo da Sustentabilidade. O primeiro passo é estabelecer o pensamento sistêmico na gestão. O envolvimento da liderança é fundamental, porque sustentabilidade pressupõe uma abordagem que vá além do trimestre e além do CNPJ. Ou seja, que pense em longo prazo e que se proponha a gerenciar as externalidades (simplificando: efeitos colaterais do negócio).Com esse conceito estabelecido, o passo seguinte é mapear e priorizar os temas mais relevantes, considerando os potenciais de risco, oportunidade e impactos da e na empresa. Essa é a avaliação de materialidade, que apresenta a lista de temas prioritários para a sustentabilidade de uma organização, tanto na ótica da gestão quanto dos seus stakeholders.

Depois de se estabelecer os temas a serem gerenciados, a próxima etapa é a definição de uma agenda estratégica. Nela, devem ser descritas as ambições e compromissos da empresa com o desenvolvimento sustentável, bem como os indicadores, metas e processos de gestão que viabilizam que se alcance os resultados desejados.

Com esse senso de direção bem definido, a organização avançará para implementar melhorias de gestão e processos, com planos de ação voltados a reduzir impactos negativos, mitigar riscos ou gerar impactos positivos para a sociedade e o negócio.

Ao longo da jornada, um aspecto fundamental para que tudo funcione e entregue os resultados desejados é o engajamento de stakeholders. Parafraseando a poesia, é impossível ser feliz (e sustentável) sozinho.

Em relação ao levantamento do Instituto FSB, comente as aferições obtidas para cada pilar.

Engajamento de Stakeholders: os dados desta seção da pesquisa nos indicam que o mercado reconhece os impactos de se enganar com stakeholders como parte de um processo de gestão. Contudo, essa compreensão ainda não se reflete amplamente em ações práticas e processos estruturados. Metade das empresas não possuem sequer um mapeamento de stakeholders.

Contexto de Sustentabilidade (estratégia, riscos e oportunidades socioambientais): nesta seção, entendemos que o mercado local passa por um momento de transição, em que temos desde empresas que estão na vanguarda do debate até aquelas refratárias à agenda. Vemos também que a agenda de prevenção e gestão de riscos predomina como "porta de entrada" para a sustentabilidade. Contudo, os marcadores mais qualificados de compromisso (como as metas de sustentabilidade ligadas à remuneração variável) apresentam adesão muito baixa, o que sinaliza a necessidade de que o mercado acelere esta transição.

Consistência dos Compromissos (ferramentas e mecanismos de gestão): neste segmento, vemos que apesar da consciência e intenção verificadas anteriormente, a adoção de boas práticas é bastante limitada. Apenas 8% da amostra total realiza avaliação de materialidade com consulta a stakeholders, um índice muito baixo especialmente se considerarmos que essa é uma etapa fundamental da jornada. Nos marcadores de mecanismos de gestão, a taxa de adesão fica entre 20% e 30%, reforçando a leitura de que ha muito espaço para o mercado avançar.

Relevância Estratégica: aqui, novamente vemos que o tema tem espaço para falar relevância estratégica e que o viés de prevenção e gestão de riscos tende a ser o primeiro trabalhado mas empresas.

Governança: no pilar de governança, vemos um reflexo do que é a economia brasileira. Como as empresas de capital aberto (que típicamente adotam melhores práticas de governança) são exceção, a única prática de governança mais frequente no mercado são as políticas para evitar conflitos de interesse. Isso também sinaliza que o compliance tem papel importante na agenda.

Transparência: a baixa adoção das práticas de transparência também é reflexo do mercado local, que na maioria dos casos é caracterizado por empresas fechadas, de controle familiar. Esse ponto pode ser conectado com os dados sobre engajamento de stakeholders, reforçando como a intenção verificada na primeira seção da pesquisa ainda não se traduz em ação prática.

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